民企管理人員流失的分析與對策
民營企業管理人才流失，是民企發展的一個瓶頸。在現代企業“以人為本”的管理思路下，人力資源的開發利用受到諸多因素影響，結合廣東潮汕地區某民營公司的管理現狀進行調查分析，我們從以下方面進行剖析：
一、企業概況分析
（一）企業的地域環境因素
潮汕地處廣東沿海，是較早成立的經濟特區之一，但和我國幾個較大的特區和南方城市相比，工商企業數量和質量發展還存在較大距離，不管是高層技術人才還是企業管理的專業人才相對較少，而且人才流動在潮汕地區頻率不高，基本上是從涿州、深圳引進。
（二）潮汕文化背景因素
勤勞吃苦實干是潮汕文化的特征，潮汕人被稱為“東方猶太人”，但心胸開闊、立足高遠這些是潮汕文化所欠缺的，這也是潮汕無大企業的文化背景，其文化的相對封閉特征與現代企業管理要求有距離。
（三）家族企業
歷史戰備原因，國家在潮汕基本沒有工業布局，潮汕經濟是以民營經濟為主，與大多民營企業一樣在發展過程都存在著一致：家族式管理、投資權與管理權沒有分離、公私界線不清、管理的理念滯后等，民營企業的改革是一種自我否定的深層次革命，是一個既敏感而又嚴峻的話題，特別是民企高層管理人員對“小富即安”思想的突破。
二、潮汕民企人才流動現狀
我們以廣東潮汕地區某民營公司為例做個分析：
（一）公司人才流動率
隨著公司發展規模的壯大，企業內部人員已越來越不能滿足企業發展的需求，公司加速發展過程潛在著人才危機，公司領導從戰略角度意識到“一流企業，一流人才”，企業最后的競爭歸結于人才的競爭，企業打破了慣有的用人本地化的傳統做法，從2001年7月開始“人才引進”，并于7月開始前往深圳等地招募人才，在2002年度共前往深圳招聘4批次。
第一批于7月上旬，招聘人數總共7人；第二批于8月上旬，招聘人數6人；第三批是9月上旬，招聘人數為3人；第四批是10月，招聘人數為9人。前后累計招聘崗位人數25人，公司連續4個月跨地域招募人才，也體現企業領導對人才需求的高度重視。但從目前人才引用及留任管理現狀看，這些管理人才流失現象極為嚴重。企業經驗人才流動率15為正常值，而從公司2001年度外來人才引進的流動率測算，25人中，目前僅有10人留任本公司，其流動率高達60，這已經引起公司高度關注。下面幾組數據：
表一：2001年度深圳招聘人員流動一覽表
深圳招聘批次
時間
招聘人數
流動人數
留任人數
流動率
第一批次
7月上旬
7人
5人
2人
71
第二批次
8月上旬
6人
5人
1人
24
第三批次
9月上旬
3人
2人
1人
67
第四批次
10月上旬
9人
3人
6人
33
表二：2001年度深圳招聘人員流動形式
深圳招聘批次
辭 職
公 司 辭 退
第一批次
3人
2人
第二批次
3人
2人
第三批次
2人
第四批次
3人
從表二看，招聘人員主動辭職的是主要流失方式。
（二）人員流動時間段
結合人才流動率分析，發現外來管理人才大批量、多人數的流動在流動的時間段上，根據統計，人員流動大多體現在轉正及考核前后。從管理角度，企業人力任用管理方面，轉正考核人員流動是自然規律，但高頻率、大量的流動、人員辭職的原因分析，也告訴我們該進一步進行思考我們的轉正考核管理這一單項工作的方式和效果。
（三）人員流動案例
案例一×××：
第一批從深圳招聘員工，入職后工作上主觀性比較強，對企業管理了解不夠，本人有一定專業才能，但和企業管理思想難以整合，最后不能適應工作，和企業難以適應，后被公司辭退。
案例二×××：
入職后，和企業的管理思想難以整合，態度比較消極，其個人也不愿從主觀去改進工作，最后感到難以和公司融合，后被公司辭退。
案例三×××：
入職營銷策劃。從專業上說，有比較豐富的實踐經驗，在公司承接《新能量美白項目》，其它服務和公司的市場要求不得融合，員工作為廣告人。由于個人價值定位的不同，業余還承接有大量廣告業務。最后，由于其價值觀和個人觀念的不同，辭職離開公司。
案例四×××：
入職崗位為營銷副總助理級別，其本身專業為MBA，應該說在市場管理方面、專業基礎和理論上是比較全面的。在管理中，作為副總，在組織協調方面，管理下層方面得不到支持和認可，其管理工作出現沖突最后被公司辭退。
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